Num artigo publicado no site da Harvard Business Review em 2009, os autores Ken Favaro, Tim Romberger e David Meer abordaram os problemas que a recessão econômica nos Estados Unidos, que se aprofundou em 2008, causou no varejo em geral. Lojas foram fechadas, empregados demitidos, perdas financeiras se acumularam e os preços das ações despencaram nas bolsas de valores, semelhante ao que estamos vivendo no Brasil atualmente, embora as causas da recessão sejam diferentes.
Todavia, esses autores afirmam que, mesmo uma profunda recessão, pode apresentar oportunidades para que varejistas conquistem mais clientes leais, aumentem a produtividade e fortaleçam as suas posições nos mercados. Os autores estudaram nesse período mais de 50 grandes varejistas dos Estados Unidos e, também baseados na sua experiência de 20 anos de consultoria global neste ramo de atividades, eles fazem algumas sugestões e afirmam que não é preciso desmontar e reconstruir todo o negócio, bastando apenas alterar regras operacionais.
Vamos ver, a seguir, cinco regras que eles sugerem.
Regra número 1: Vá aonde está o espaço para a cabeça (fazendo analogia com este espaço nos automóveis)
Os autores definem “espaço para a cabeça” como participação de mercado que a empresa não tem menos participação de mercado que a empresa não terá.
Num momento de recessão, muitos gerentes apelam para uma série de programas ou iniciativas como os programas de fidelidade, aumentam (ou diminuem) os horários de abertura das lojas, fazem modificações nos funcionários, realocam espaços nas lojas, lançam promoções especiais, reorganizam o seu merchandising, ou o departamento de marketing, e chegam até mesmo a mexer com o espaço do estacionamento. Todavia estas iniciativas geralmente têm pequeno impacto no desempenho da empresa.
Os autores dizem que os clientes leais aos concorrentes representam uma participação de mercado que a empresa não tem e que provavelmente não terá. Por outro lado, os clientes leais à sua marca representam uma participação de mercado que a empresa já tem. Se, num dado momento, esses clientes leais precisarem reduzir as suas compras, essa redução sairá diretamente do que eles gastam nas suas lojas. Portanto, o seu espaço para a cabeça está nos consumidores que não são leais nem à sua marca, nem à dos concorrentes e os autores os chamam de “volúveis” (eles vivem trocando de marca).
Você pode estar vendendo a eles 20% do que eles gastam hoje; se você conseguir elevar este porcentual para 30%, mesmo que eles diminuam as suas compras em 25%, você ainda terá um ganho líquido.
Os autores citam o exemplo de um cliente, uma empresa de moda para mulheres que, num momento de dificuldade causado pela recessão econômica, optaram por contratar a consultoria, que sugeriu as medidas adequadas: analisar as consumidoras de cada categoria de produto e por localização geográfica, usando uma grande amostra e realizando a pesquisa pela Internet, para determinar quem eram as “volúveis”, onde, o que e por que elas estavam comprando. Eles descobriram que as melhores oportunidades estavam entre as que compravam “vestidos da moda para o cotidiano”. Essas consumidoras entravam nas lojas, mas, não achando o que procuravam, saiam sem gastar. Os gerentes então mudaram alguns elementos específicos, incluindo uma maior variedade de produtos, o ambiente das lojas e a distribuição de espaços.
O resultado foi que a empresa superou os problemas melhor que os concorrentes e sustentou a sua participação de mercado, enquanto que os principais concorrentes tiveram baixas de até dois dígitos.
Regra número 2: diminua a distância entre as ofertas e as necessidades
Devido ao volume de informações geradas pelas novas tecnologias, os varejistas agora conseguem saber quais produtos são mais vendidos, em quais lojas, em quais horas do dia, e assim por diante. E esta informação ajuda bastante na gestão de estoque e de compras. Todavia, nem sempre está disponível a informação sobre o que os clientes procuram e não acham nas lojas e, por conseguinte, estão comprando em outro lugar.
Esta situação gera comentários de gerentes como o seguinte: “nós diminuímos o estoque do que não vende a aumentamos o do que vende; eu não entendo como pudemos errar tanto”.
Num dos varejistas estudados, verificou-se que esta armadilha foi evitada. As suas vendas de vestuário estavam diminuindo, de modo que a produtividade do espaço ficou abaixo da do resto da loja. Em princípio, esta situação sugeriria realocar as áreas de vestuário para departamentos mais produtivos, como o de bolsas e acessórios. Consequentemente, esta empresa comparou a sua variedade de peças de vestuário com os atributos que os seus clientes mais queriam, mas que estavam comprando em outras empresas, principalmente as roupas mais adequadas para certas ocasiões, nos estilos certos, por bons preços e nos tamanhos desejados. Portanto, este varejista foi capaz de tomar as medidas necessárias para diminuir a distância existente entre as suas ofertas e o que as clientes desejavam, através de iniciativas dirigidas de merchandising, oferecendo mais roupas para serem usadas no trabalho, a um preço melhor e lançando novas marcas mais modernas e estilos mais expressivos.
Regra número 3: corte os maus custos
E quais são eles? Os maus custos são os que não representam um benefício direto para o cliente, tendo em mente o que o cliente mais valoriza e o que ele está disposto a pagar para ter.
Por exemplo, certas lojas descobriram que os clientes apreciavam um ambiente confortável e agradável e passaram a gastar mais nesse aspecto. Todavia, não se deram conta que muitos dos clientes nem ficavam muito tempo no estabelecimento. Todavia, uma análise mais aprofundada mostrou que os clientes valorizavam mais uma atitude amigável dos funcionários do que um ambiente confortável. Portanto, neste caso, a medida correta foi investir mais em treinamento de pessoal (bom custo) e menos em acessórios e móveis (mau custo).
Regra número 4: localize-se em agrupamentos de lojas
Quando o vento está a favor, é fácil para os varejistas determinar a sua estratégia: quanto mais lojas melhor. Todavia, quando as coisas não vão tão bem, aí a solução fica mais difícil.
Muitos tentam se ajustar às necessidades segmentando os clientes, enquanto outros tentam se ajustar às necessidades particulares de um determinado grupo de clientes. Acontece que essas soluções não são eficazes e, em alguns casos, muito complexas e quase impossíveis de colocar em prática.
Um exemplo é um varejista que procurou ajustar as suas lojas aos 5 seguintes segmentos: profissionais masculinos afluentes e jovens, jovens entusiastas de entretenimento, mães suburbanas de luxo, homens casados de classe média com orçamentos limitados e donos de pequenas empresas. O problema é que estes segmentos representavam substancialmente menos que 100% da sua base de clientes de qualquer das suas lojas. Portanto, cada loja tinha que conquistar uma participação de mercado não realística.
Por outro lado, juntando as lojas a grupos de lojas permitiria ajusta-las às necessidades de uma comunidade local e não a uma importante minoria.
Por exemplo, na categoria de computadores, um cliente descobriu que as suas lojas situadas em comunidades de alta renda poderiam oferecer uma variedade maior de marcas de laptops, enquanto que outra loja, situada numa área rural, deveria oferecer mais desktops. Por outro lado, as lojas suburbanas requeriam uma diferente variedade de marcas, tais como Dell, HP, Compaq, enquanto que as lojas situadas em áreas de alta renda deveriam oferecer marcas como Toshiba, Sony, IBM e Apple. Além disso, os serviços requeridos pelos clientes variaram bastante de acordo com o local das lojas.
Regra número 5: revisar os processos mais importantes
Achar mais espaço para a cabeça, identificar o distanciamento entre ofertas e necessidades, reduzir maus custos e localizar lojas em agrupamentos adequados requer mudanças nos quadros dos principais processos de gerência dos varejistas: pesquisa dos clientes, planejamento do merchandising, gerência de desempenho e planejamento estratégico.
Tradicionalmente, ao pesquisar clientes, são feitas as seguintes perguntas: Quem está comprando nas lojas? O que eles estão comprando de nós? Qual é o seu nível de satisfação? Quais são os nossos clientes mais rentáveis? Estas perguntas são boas, mas, seria muito melhor saber o seguinte: Porque os clientes estão comprando em nossas lojas? O que eles compram de outros varejistas? Quais são as suas necessidades, em relação ao que temos para oferecer? Quais são os clientes mais lucrativos que nós não temos e que poderíamos ter?
Além disso, seria importante saber se o cliente encontrou o que foi procurar e se há alguma coisa que ele deseje e que não encontrou em nossa loja.
Saber as respostas a estas últimas perguntas permitiria que os varejistas descobrissem e explorassem o seu espaço para a cabeça, determinassem quais maus custos deveriam ser reduzidos e como proteger as suas margens sem prejudicar o volume de vendas.
Em relação ao planejamento de merchandising, numa situação mais difícil, este processo deveria ser governado pelas respostas às seguintes perguntas: Quais estoques devem ser aumentados porque a produtividade (rentabilidade por área ocupada) é alta e o espaço para a cabeça também? Quais estoques devem ser reduzidos porque o seu espaço para a cabeça e a produtividade são baixos? Quais devem ser fixos porque a sua produtividade é baixa, mas o espaço para a cabeça é alto? Por outro lado, quais devem permanecer iguais porque a sua produtividade é alta, mas o espaço para a cabeça é pequeno? As respostas a essas perguntas devem propiciar uma mapa de planejamento de merchandising (ter um mapa para cada loja localizada num determinado agrupamento de lojas seria ainda melhor).
Quanto à gerência do desempenho, é igualmente desejável levar em consideração cada agrupamento de loja. Além disso, a análise de desempenho deve mostrar quanto espaço para cabeça foi conquistado, quais maus custos foram reduzidos ou eliminados, como a distância entre ofertas e necessidades locais foi manejada, etc., além dos dados tradicionais como monitorar vendas em relação ao orçamento, calcular as margens, a produtividade dos espaços, e assim por diante.
Finalmente, há o planejamento estratégico. Decisões estratégicas precisam ser tomadas independentemente da situação da economia, em relação à alocação de espaço, investimento na cadeia de lojas, formato das lojas, estrutura de custos e gerência de pessoal. É imperativo que cada uma dessas áreas deva ir para onde está o espaço para a cabeça, diminuir a distância existente entre ofertas e necessidades, eliminar maus custos e explorar as diferenças entre agrupamentos de lojas. O processo de planejamento estratégico deve ser inteiramente focado nesses imperativos, além do que necessita ser realizado no curto prazo para proteger e fortalecer o negócio no longo prazo.
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